年会回顾 | 2023年深化五项改革 实现更大盈利目标

时间:2023-03-25 作者:奇安信集团

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年会回顾 | 2023年深化五项改革 实现更大盈利目标

    “今年是奇安信盈利后的开局之年,也将是奇安信模式、奇安信方法大放异彩的开局之年。”在3月21日举行的内部集团年会上,奇安信集团董事长齐向东表示,2021年集团启动高质量发展战略以来,实现盈利标志着我们高质量发展进入了新阶段,踏上了新征程。为了实现2023年的远大目标,将围绕组织、产品、服务、市场、激励五个方面进一步深化改革。

年会回顾 | 2023年深化五项改革 实现更大盈利目标

改组织: 建立以流程为驱动力的“流程型”组织

    齐向东表示,奇安信从成立到发展到今天,一路走来,取得了许多非常自豪的成绩,也必然面临成长过程中的管理问题。

    如果说此前的职能型组织会产生管理“竖井”,层层审批、决策低效,很少关注客户的感受;那流程型组织就是要以客户为中心,把捕捉客户的需求作为出发点,通过一个个流程,把客户的需求变成从产品到服务的一个个任务,真正为客户创造价值。

    流程型组织是“倒金字塔”结构,能最大限度释放员工的能量和激发组织的活力。员工在上层,依授权和政策做现场决策;总经理在下层,作为政策的监督者和服务者。流程型组织的大多数工作,是由员工扮演的一条龙经理带领一个跨组织团队去完成的。

    齐向东强调,“我们要围绕一条龙经理建立绩效评价机制,给一条龙经理保驾护航,让奋斗者能获得收益,得到成长。”

    流程型组织里,每个人都有两个领导,组织领导和业务领导。流程型组织把汇报层级减少,把从上到下的指令变少,进一步释放生产力。流程型组织还能通过“端到端”的闭环,以终为始,不忘初心,用结果比照计划,进行结果纠偏。流程型组织还极大降低了纠偏成本,只要找到对应的流程,就能立刻知道具体的责任人是谁,该怎么修正决策。

    流程型组织的每个项目都有一个具体流程,覆盖从销售、到签约、到定制、到交付、到验收、到回款的全过程,能大大提升部门之间的协作效率。大家瞄准一个方向发力,从而形成合力。

    他说,今年改组织的重点工作有三个:其一是完善LTC流程,并由此带动其它流程建设;其二是培养一条龙经理;其三是全面能力建设。目前第一阶段变革基本告一段落:“铁四角”已经赶赴一线,MPC已经正式运作,HRBP、PMBP、质量BP都已经直接下沉到一线,总部后台从过去的直接管理一线,变成了以赋能和监督为核心的职能。

    改产品: 产品服务化 提升产品竞争力

    对于“产品服务化”,齐向东的定义是:把在交付、培训、安服应急过程中看到、听到的问题数据进行归纳、提炼,赋能给产品,督促产品改进,提升产品的可服务。

    “产品服务化水平高了,客户体验、满意度和复购率都会提高,能大大提升我们的竞争力。”他表示。

    改服务:降本、提质、增效 大规模发展安全服务

    对于是否大力发展安全服务,奇安信此前曾进行过多次尝试,如安服和天眼、椒图,因服务本身不赚钱,很难有大发展。但在流程型组织里,因服务而产生的线索和商机,就可以量化服务对订单的贡献。基于此,齐向东提出,要大规模发展安全服务。

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    “我们要服务产品化,因为只有产品化的服务,才能在标准的驱动下持续改进,降本、提质、增效。”

    齐向东要求,服务产品化在2023年需要更大创新,产生突破,像MSS、城市和行业运营中心产品,要制定每年翻番的高增长目标;安服和驻场产品化以后,元效和利润应着力提高;最后,服务靠的是人,要改进管理,要激励到位。

    改市场:升级管理 深挖重点市场、覆盖长尾客户

    “今年,我们要打造升级版的网格化。”齐向东表示,此前,“人行地物”的网格化市场管理方式,在奇安信发展过程中起到了积极作用,可以说是成就了奇安信今天的市场。但随着公司规模的扩大和客户对网络安全需求的变化,这种对待客户一视同仁、平均分配资源的网格化的弊端逐渐显现,严重制约把客户做深做透,这与客户把安全体系做大做强的需求背道而驰。

    “我们要把市场分为战略、战役、战术三个级别,深挖重点市场,覆盖长尾客户。”

    每一个级别对应不同策略:战略级别的市场,要建生态、找伙伴,投放更多的技术资源、服务资源,积极参与客户的规划、建设、运营各环节,为客户做“零事故”承诺服务,把这个市场的客户做透做深;战役级别的市场,要深入研究,分析数据,制定“一企一策”的营销策略;战术级别的市场,要聚焦客户场景需求,提供客户满意的解决方案和定制产品;同时,还要制定稳定的渠道政策,覆盖长尾客户。

    改激励:前所未有的激励政策 目标奖励上不封顶

    “我希望优秀员工的奖金可以超出平均数的5倍、10倍乃至更多。” 齐向东说。激励是组织高效率、工作高质量、任务高目标的根本保障。流程型组织结构变革,也对应了全新的激励机制。

    “这次激励政策变革制度是前所未有的。为了给项目成员更多的激励,为了给一条龙经理更多的激励资源,我们对BU、BG的目标奖励上不封顶,超出目标以上的部分,拿出主要比例划入薪酬激励包。”齐向东在年会上表示。

    在流程型组织里,每个人都有2个领导,组织领导和业务领导。组织领导是部门领导,根据长期表现决定你的升、迁、去、留;业务领导是项目的一条龙经理,根据成员在项目里的贡献和积极性,决定奖金多少。组织领导是固定的,业务领导是不固定的。一年之中,你可能有10个或者更多业务领导。业务领导对你的评价可能简单化,谁对项目成功有贡献就奖励谁,能在激励上动真格的。

    同时,齐向东也强调,一条龙经理的项目目标一旦制定就不能改变。面对固定不变的目标和难以克服的困难,要靠项目组成员发扬拼搏精神、牺牲精神,就像打仗一样,不胜则败。所以一条龙经理要激励的不是“没有功劳也有苦劳的人”,而是要激励那种付出了超额劳动的人。奖勤罚懒、奖优罚劣、奖高罚低,激励效果一定显现。

    “今年的变革意义重大,事关奇安信的未来发展和每位员工的切身利益。我们把这几个转变做好了,就能取得更大的胜利。我相信,这次变革会给奇安信带来深刻的变化,让我们再次步入高速发展的轨道。”齐向东最后表示。

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