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    “今年是奇安信盈利后的开局之年，也将是奇安信模式、奇安信方法大放异彩的开局之年。”在3月21日举行的内部集团年会上，奇安信集团董事长齐向东表示，2021年集团启动高质量发展战略以来，实现盈利标志着我们高质量发展进入了新阶段，踏上了新征程。为了实现2023年的远大目标，将围绕组织、产品、服务、市场、激励五个方面进一步深化改革。

改组织： 建立以流程为驱动力的“流程型”组织

    齐向东表示，奇安信从成立到发展到今天，一路走来，取得了许多非常自豪的成绩，也必然面临成长过程中的管理问题。

    如果说此前的职能型组织会产生管理“竖井”，层层审批、决策低效，很少关注客户的感受；那流程型组织就是要以客户为中心，把捕捉客户的需求作为出发点，通过一个个流程，把客户的需求变成从产品到服务的一个个任务，真正为客户创造价值。

    流程型组织是“倒金字塔”结构，能最大限度释放员工的能量和激发组织的活力。员工在上层，依授权和政策做现场决策；总经理在下层，作为政策的监督者和服务者。流程型组织的大多数工作，是由员工扮演的一条龙经理带领一个跨组织团队去完成的。

    齐向东强调，“我们要围绕一条龙经理建立绩效评价机制，给一条龙经理保驾护航，让奋斗者能获得收益，得到成长。”

    流程型组织里，每个人都有两个领导，组织领导和业务领导。流程型组织把汇报层级减少，把从上到下的指令变少，进一步释放生产力。流程型组织还能通过“端到端”的闭环，以终为始，不忘初心，用结果比照计划，进行结果纠偏。流程型组织还极大降低了纠偏成本，只要找到对应的流程，就能立刻知道具体的责任人是谁，该怎么修正决策。

    流程型组织的每个项目都有一个具体流程，覆盖从销售、到签约、到定制、到交付、到验收、到回款的全过程，能大大提升部门之间的协作效率。大家瞄准一个方向发力，从而形成合力。

    他说，今年改组织的重点工作有三个：其一是完善LTC流程，并由此带动其它流程建设；其二是培养一条龙经理；其三是全面能力建设。目前第一阶段变革基本告一段落：“铁四角”已经赶赴一线，MPC已经正式运作，HRBP、PMBP、质量BP都已经直接下沉到一线，总部后台从过去的直接管理一线，变成了以赋能和监督为核心的职能。

    改产品： 产品服务化 提升产品竞争力

    对于“产品服务化”，齐向东的定义是：把在交付、培训、安服应急过程中看到、听到的问题数据进行归纳、提炼，赋能给产品，督促产品改进，提升产品的可服务。

    “产品服务化水平高了，客户体验、满意度和复购率都会提高，能大大提升我们的竞争力。”他表示。

    改服务：降本、提质、增效 大规模发展安全服务

    对于是否大力发展安全服务，奇安信此前曾进行过多次尝试，如安服和天眼、椒图，因服务本身不赚钱，很难有大发展。但在流程型组织里，因服务而产生的线索和商机，就可以量化服务对订单的贡献。基于此，齐向东提出，要大规模发展安全服务。

    “我们要服务产品化，因为只有产品化的服务，才能在标准的驱动下持续改进，降本、提质、增效。”

    齐向东要求，服务产品化在2023年需要更大创新，产生突破，像MSS、城市和行业运营中心产品，要制定每年翻番的高增长目标；安服和驻场产品化以后，元效和利润应着力提高；最后，服务靠的是人，要改进管理，要激励到位。

    改市场：升级管理 深挖重点市场、覆盖长尾客户

    “今年，我们要打造升级版的网格化。”齐向东表示，此前，“人行地物”的网格化市场管理方式，在奇安信发展过程中起到了积极作用，可以说是成就了奇安信今天的市场。但随着公司规模的扩大和客户对网络安全需求的变化，这种对待客户一视同仁、平均分配资源的网格化的弊端逐渐显现，严重制约把客户做深做透，这与客户把安全体系做大做强的需求背道而驰。

    “我们要把市场分为战略、战役、战术三个级别，深挖重点市场，覆盖长尾客户。”

    每一个级别对应不同策略：战略级别的市场，要建生态、找伙伴，投放更多的技术资源、服务资源，积极参与客户的规划、建设、运营各环节，为客户做“零事故”承诺服务，把这个市场的客户做透做深；战役级别的市场，要深入研究，分析数据，制定“一企一策”的营销策略；战术级别的市场，要聚焦客户场景需求，提供客户满意的解决方案和定制产品；同时，还要制定稳定的渠道政策，覆盖长尾客户。

    改激励：前所未有的激励政策 目标奖励上不封顶

    “我希望优秀员工的奖金可以超出平均数的5倍、10倍乃至更多。” 齐向东说。激励是组织高效率、工作高质量、任务高目标的根本保障。流程型组织结构变革，也对应了全新的激励机制。

    “这次激励政策变革制度是前所未有的。为了给项目成员更多的激励，为了给一条龙经理更多的激励资源，我们对BU、BG的目标奖励上不封顶，超出目标以上的部分，拿出主要比例划入薪酬激励包。”齐向东在年会上表示。

    在流程型组织里，每个人都有2个领导，组织领导和业务领导。组织领导是部门领导，根据长期表现决定你的升、迁、去、留；业务领导是项目的一条龙经理，根据成员在项目里的贡献和积极性，决定奖金多少。组织领导是固定的，业务领导是不固定的。一年之中，你可能有10个或者更多业务领导。业务领导对你的评价可能简单化，谁对项目成功有贡献就奖励谁，能在激励上动真格的。

    同时，齐向东也强调，一条龙经理的项目目标一旦制定就不能改变。面对固定不变的目标和难以克服的困难，要靠项目组成员发扬拼搏精神、牺牲精神，就像打仗一样，不胜则败。所以一条龙经理要激励的不是“没有功劳也有苦劳的人”，而是要激励那种付出了超额劳动的人。奖勤罚懒、奖优罚劣、奖高罚低，激励效果一定显现。

    “今年的变革意义重大，事关奇安信的未来发展和每位员工的切身利益。我们把这几个转变做好了，就能取得更大的胜利。我相信，这次变革会给奇安信带来深刻的变化，让我们再次步入高速发展的轨道。”齐向东最后表示。